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Cultura

Leadership: «l’intelligenza emotiva è importante due volte di più delle conoscenze tecniche».

Daniel Goleman, scopritore della teoria dell’intelligenza artificiale (Emotional Intelligence).

7 Novembre
11:00 2018

 

In un interessante articolo di Daniele Lazzarin, lo Psicologo di fama internazionale, Daniel Goleman, anche apprezzato perché autore stimato di management strategico, traccia le linee guida per il top management:

 

Goleman, ha tradotto in best practice, un’idea semplice e cioè che per diventare un leader affermato, non bastano illustri competenze tecniche e neanche un elevatissimo quoziente d’intelligenza (QI).

 

È necessaria anche una componente irrazionale, detta appunto Emotional Intelligence o EQ, per distinguerla dall’IQ razionale. Tutto questo è rappresentato da una miscela, da una compresenza di capacità di conoscere e controllare sé stessi e di comprendere e rendere partecipi, coinvolgere gli altri, che è innata ma che si può anche apprendere, migliorare e ottimizzare.

 

Ma cos’è è l’Intelligenza Emotiva e cosa invece non lo è?

 

Nella leadership, l’intelligenza emotiva, di cui parlerà Goleman, nel prossimo World Business Forum di Milano, in programma il 30 e il 31 ottobre 2018, sarà messa in rapporto alle competenze e capacità occorrenti per produrre il self management e raggiungere risultati elevati di potere di autoconsapevolezza, che sono a fondamento dello sviluppo professionale, ossia come diventare un leader di successo, coltivando profonde relazioni interpersonali.

 

Goleman spiegherà a Milano, anche cosa è la EQ e cosa non lo è.

 

In particolare, non è vero che le donne hanno l’EQ più alta, perché non c’è una prevalenza di genere nella performance manageriale.

 

L’ EQ è “la capacità di riconoscere le proprie emozioni, quelle degli altri, gestire le proprie e interagire in modo costruttivo con gli altri”.

 

Questa spiegazione, si traduce in un modello comprensivo di quattro domini, e 12 competenze. Più esattamente, I quattro domini con le competenze: sono Self Awareness (emotional self awareness – autoscienza emotiva), Self Management (emotional self control, adaptability, achievement orientation, positive outlook- autocontrollo emotivo, adattabilità, orientamento al risultato, outlook positivo), Social Awareness (empathy, organizational awareness – empatia, consapevolezza organizzativa), e Relationship Management (influence, coach and mentor, conflict management, teamwork, inspirational leadership - influenza, coach e mentore, gestione dei conflitti,lavoro di squadra, leadership ispiratrice).

 

Secondo Goleman, in sintesi, l’EQ crea il successo della leadership per mezzo di due componenti:

la prima è “l’interno” -  i leader sono in grado in primo luogo, di gestire bene se stessi, capaci di “self mastery”, e di “self awareness “, ossia la capacità di gestire emozioni spiacevoli e contrastanti, di indirizzarsi, focalizzarsi sempre e comunque, sugli obiettivi anche in periodo di crisi e di ferrea adattabilità;

 

la seconda riguarda ‘l’esterno’, - ossia i leader sono in grado di sintonizzarsi sulle altre persone del gruppo, realizzare un’atmosfera di empatia con loro, comprendere il loro stato d’animo, che cosa ne pensano del progetto che desiderano presentare, comprendere i loro bisogni, le loro aspettative, porre fine e risolvere eventuali conflitti, fare capire loro che ci sono, che sono interessati a loro. Tutto questo consente al leader di meglio capire e trovare il miglior sistema di comunicazione, di influenza, di coinvolgimento, di guida, ottenendo quindi il massimo risultato produttivo.

 

Goleman ha raccontato al World Business Forum 2017 di Sydney, di avere conosciuto il CEO di BlackRock, il più grande fondo di investimento del mondo che gestisce migliaia di miliardi – e ha spiegato il perché, pur assumendo gli studenti più brillanti delle migliori school business, le curve di performance restano “a campana”, ossia nella media.

 

Ha osservato infatti che la scelta migliore non è assumere i “migliori” in assoluto, ma osservare nella propria azienda, chi assume la posizione per cui si sta facendo la ricerca, o l’ha occupata in passato, quindi individuare il 10% di top (migliore) performer e confrontarli con gli average (medio) performer, e scovare le abilità e competenze che i top performer hanno, e gli average performer non hanno».

 

Goleman ha denominato questa metodologia tecnica “competence modeling (modellistica delle competenze)”.

 

«Molte aziende la applicano già, soprattutto per selezionare il top management. ‘Ho avuto accesso ai dati di oltre 200 di questi processi di selezione – ha detto Goleman - e ho riscontrato che, per incarichi di tutti i tipi, gli skill EQ sono due volte più importanti di quelli tecnici o dell’IQ».

«Gli skill tecnici, si possono imparare a scuola, tutti possono essere in grado di possederli. Ma più avanti si va nella gerarchia organizzativa, più importante sarà l’intelligenza emotiva.

 

 

La leadership è, quindi, raggiungere gli obiettivi attraverso la qualità del lavoro degli altri, osserva Goleman. «L’arte della leadership consiste nel portare e mantenere le persone nella fascia più alta dei livelli di performance, e questo succede quando le persone sono nel miglior stato di benessere personale. È uno stato ottimale denominato flow, in cui la persona stessa rimane stupita dei risultati che ottiene. Il flow è stato osservato attraverso ricerche sui professionisti più diversi, dalle ballerine ai giocatori di scacchi, dai top manager ai militari».

 

Il Flow, ha alcuni aspetti che si ripetono costantemente. «Uno di questi è uno stato di attenzione irremovibile sull’obiettivo. Focalizzazione al 100%. Un altro è la totale flessibilità: qualunque cosa succeda, si è in grado di gestirla. Un terzo è che le capacità personali sono messe alla prova al livello loro massimo, a volte anche oltre. Per spiegare meglio, si dà il massimo quando ci si sente al massimo».

 

Ma come riprodurre una simile situazione? «Una metodologia consiste nell’approntare regole e obiettivi chiari, ma lasciare una certa flessibilità sul modo di raggiungerli. Un altra è il feedback immediato, aggiornare costantemente il gruppo di lavoro su quanto bene stiano raggiungendo l’obiettivo. La terza è testare, far progredire le loro competenze, cercando di far combaciare quello che il personale sa fare con ciò che è loro assegnato.

 

Il leader è determinante nel meglio e nel peggio del management.

 

Goleman sostiene che esiste una zona del cervello che rappresenta un ‘radar neurale’ che cerca di comprendere cosa accade nel cervello dell’interlocutore, stabilendo un rapporto di comunicazione che va oltre quello delle parole.

 

Si tratta dei neuroni specchio, scoperti in Italia, che creano un rapporto tra cervello e cervello, un ponte che trasmette emozioni, intenzioni, sentimenti.

Per questo le emozioni sono contagiose.

 

Il leader deve usare il “social brain” per ottenere il massimo rendimento dal personale. Deve sapere gestire lo “stato emozionale” del personale, dal top management al front end, cioè i passaggi interpersonali tra l’azienda e il mercato. Chiunque nell’azienda rappresenta l’interfaccia con i clienti, deve “far stare bene” il cliente, perché se il cliente “sta bene” è ben disposto verso la persona che si interfaccia e, quindi, verso l’azienda».

 

Sempre più spesso – osserva Goleman – mi è stata posta la domanda se l’intelligenza emotiva si può imparare: sì, si può imparare quando si hanno delle deficienze di empatia.

 

Il leader o l’aspirante leader, deve dedicare tempo a se stesso e impegnarsi. Comprendere come viene percepito dalle persone, ossia i suoi punti di forza e debolezza. «Occorre definire un accurato profilo EQ di partenza, il miglior modo è fare un’indagine anonimizzata tra tutti quelli con cui si lavora quotidianamente.

 

Inoltre, deve fare un “contratto” con sé stesso: se per esempio la parte da rafforzare è la capacità di ascoltare, deve esercitarsi in tutti i momenti opportuni mettendo in background tutto il resto e dedicandosi all’ascolto. Se procede regolarmente a esercitarsi, dopo qualche mese, questa esercitazione diventerà spontanea. È difficile comunque ottenere da soli questo risultato, è meglio seguire un programma personalizzato attraverso un “coach”.

 

Altra domanda che sorge spesso spontanea e frequente è come rilevare l’intelligenza emotiva di un dipendente o un candidato. «Un modo è improvvisare una “simulazione di lavoro”.

 

Sottoporre un compito o un problema – per esempio quello di pacificare un dissidio tra due persone – e poi esaminare come il candidato lo ha affrontato al momento. Un altro modo è, invece, chiedere direttamente all’interlocutore, durante il colloquio, qual è stato il peggiore sbaglio che si è fatto sul lavoro e come lo si è gestito».

 

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